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 se lo hacen. El paciente quiere que le cu- ren, que le curen ya y que la experiencia de dicha curación sea lo más agradable posible.
Las organizaciones están perfecta- mente diseñadas y lideradas para lograr los resultados que obtienen por lo que, para obtener resultados diferentes, ten- drán necesariamente que transformarse.
“No necesitamos más servicios sino mejores resultados.”
Julio Mayol. Director médico del Hospital Clínico San Carlos.
“Mañana cuando vengáis a trabajar, si no hacéis felices a los clientes, ni hacéis que avance el negocio, ni nos ahorráis dinero, no vengáis.”
Reed Hastings. CEO de Netflix.
Otros retos que se habrán de abor- dar son la excesiva variabilidad de la práctica clínica y la realización de servicios que no aportan valor, dos factores que no solo penalizan la eficiencia de los servicios de salud sino también su eficacia, impactando tanto en costes como en los resultados en sa- lud obtenidos.
No se puede obviar que partimos de un sistema muy rígido y con dimensio- nes muy considerables (el Sistema Na- cional de Salud en España emplea a más de 500000 personas), presentando como consecuencia de ello una enorme inercia que hay que vencer para poder ir incorporando los precisos avances que se habrán de ir produciendo.
Esta rigidez limita considerablemente la velocidad de adopción e incorpora- ción de cambios profundos, los cuales tienen en su centro a personas, por lo que las estrategias de gestión del cam- bio serán fundamentales para acelerar estos procesos.
Cambios que en el corto plazo serán limitados pero que, en el medio y largo plazo, transformarán la faz del sistema sanitario y que se verán influenciados por tendencias que están irrumpiendo poco a poco, como son:
• La medicina de precisión.
• Los productos de consumo enfocados
a la salud.
• Las soluciones de movilidad.
• La explosión de información (Big Data).
• El incremento del intervencionismo
mínimamente invasivo.
• La gestión por procesos.
• La integración de los centros sanita-
rios.
ACTUALIDREvAIstaDtEsLa Sin olvidar que todo ha de tener como centro a
las personas, el hospital del futuro debería huir de aquello que las cosifique y abrazar aquello que humanice su atención.
 Los avances en genómica y en el diagnóstico por la imagen posibilitan la adecuación del tratamiento individuali- zado a cada paciente en lo que se viene entendiendo como medicina de preci- sión. Algo cuya aplicación a patologías de elevada “n” (elevada casuística) es tan inasumible hoy como lo era secuen- ciar ADN masivamente en el año 2001, cuando cada ADN secuenciado costa- ba 100 millones de dólares. Hoy en día este coste se ha ajustado a menos de 100 dólares.
Los productos de consumo para la salud se están popularizando cada vez más, encontrándose ya muchas ofertas para monitorización de multitud de pa- rámetros (ECG, temperatura, etc.) que llegan incluso a corresponder con pro- puestas de telemedicina que dan acceso a multitud de servicios online. Solucio- nes que se solapan con las propuestas por los proveedores de equipamiento médico que se emplean para la provisión de servicios asociados con el concepto de hospital líquido (el hospital que tras- ciende del corsé de sus paredes acercan- do la atención al domicilio del paciente).
La telemedicina es un ejemplo de los muchos que se vinculan a la digitaliza- ción en sanidad y que busca facilitar una mayor integración y continuidad asistencial.
El abaratamiento de la electrónica ha llevado a un incremento exponencial de la sensorización. Este factor, acompa- ñado por la implantación creciente de sistemas de información clínica y por la expansión de redes sociales, aporta una ingente cantidad de información que convenientemente analizada presenta una gran oportunidad para reducir cos- tes en la atención sanitaria (por ejem- plo, mediante la aplicación de manteni- mientos predictivos que eviten paradas
no programadas en las infraestructuras que soportan la actividad asistencial evitando los costes de ociosidad aso- ciados a, por ejemplo, tener un equipo de alta tecnología parado dilatando los tiempos de diagnósticos o a tener un quirófano parado incrementando listas de espera quirúrgicas; con profesiona- les bloqueados en ambos casos), pre- decir brotes epidémicos, evitar enfer- medades y mejorar la calidad de vida en general. La explotación útil de esta ingente cantidad de información es lo que se asocia al concepto de Big Data en sanidad. Sin embargo, también pre- senta vulnerabilidades, pues se podrían producir sustracciones o alteraciones de datos o sabotajes en aplicaciones críti- cas, por lo que la ciberseguridad será una pieza fundamental en el proceso de digitalización en sanidad.
El hospital viene siendo ya hace tiempo cada vez más quirúrgico e intervencionista. Para constatar esta afirmación basta con observar cómo desde el año 2000 el número de qui- rófanos en España ha crecido casi en un 25 % mientras que el de camas ha ido disminuyendo. Quirófanos en los que se realizan intervenciones que in- corporan técnicas más sofisticadas y robotizadas y que impactan en los resultados quirúrgicos, así como en la reducción de las estancias hospitalarias posteriores.
Como en toda organización, la ma- yor parte del valor añadido se genera en las operaciones que desarrolla. En sanidad, la prestación asistencial ado- lece actualmente de un bajo nivel de estandarización, por lo que presenta un gran potencial de optimización median- te una adecuada gestión por proce- sos. En este ámbito toca hablar de Lean Healthcare.
OTOÑO 2018 • tesla 59





































































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