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costes más significativas. Por ello, su optimización incide directamen- te en la rentabilidad. La capacidad para detectar y crear sinergias pue- de generar ahorros diferenciadores que sitúen a la organización en una posición de liderazgo.
“Aunque tratamos partidas consi- deradas como ‘gasto’, tenemos un peso muy relevante en el EBITDA y, por tanto, en el resultado, valor y capacidad de inversión futura de una empresa, lo que se traduce en partidas de negocio. Este es el men- saje que intento trasladar a mi equi- po”, añade Ignacio Narváez.
A modo de analogía, Narváez cita la figura del Project Manager: “Las organizaciones, cada vez más, re- curren a un Project Manager para el período de construcción de su sede, que comprende a lo sumo 2-3 años de vida. Parece obvio que la evolución natural de esa figura sea el Facility Manager, la persona que tendrá que velar por el período del ciclo de vida de aproximadamente 70 años que pudiera tener un acti- vo” (Figura 2).
En este proceso de implantación progresivo, las tecnologías de la in- formación juegan un papel capital, proporcionando las herramientas necesarias para obtener un sistema de gestión basado en la calidad.
¿a Qué tIPos DE sERvICIos
sE PuEDE aPLICaR EL FACILITY MANAGMENT En un HosPItaL?
Esa es la pregunta a la que trata de responder D. Borja Ribed Sánchez, coordinador de Recursos Corporati- vos de HM Hospitales.
“Hay que dividirlos. Los servicios soft, como la limpieza, son fácil- mente gestionables desde una em- presa externa especializada en FM.
figura 2.
Dicha empresa puede utilizar sus propias economías de escala para ofrecer un mejor servicio a un pre- cio más competitivo. En cambio, los servicios hard, como instalaciones o equipamiento, son más complejos de gestionar desde fuera ya que es- tán íntimamente relacionados con la propia actividad asistencial. En este caso, las tareas de mantenimiento, reparación y control han de estar perfectamente alineadas con las ne- cesidades asistenciales, primando el servicio a estas últimas por encima de todo”.
Entender la actividad asistencial en su conjunto es vital para, por ejem- plo, poder coordinar las ampliacio- nes, renovaciones, traslados y crea- ciones de nuevos espacios que me- joren la ergonomía y capacidades del centro. Y todo ello con una gestión lo más óptima posible en cuanto a la utilización de recursos, inversión y costes operacionales futuros.
Para ello, el modelo se debe basar en un sistema operativo que ofrezca
KPI y permita un seguimiento de los SLA pactados con el cliente. “Para poder implantar un sistema global de FM en el entorno sanitario se ne- cesita la implicación de la dirección asistencial. Este es uno de los frenos por los que aún no se ha desarro- llado todo el potencial que el FM puede aportar a los centros asisten- ciales”, añade Borja Ribed.
MaRgEn DE MEJoRa
Tanto en el sector público como en el privado, el Facility Management tiene un gran recorrido en el ámbito hospitalario español.
En la sanidad pública, se aprecia potencial de mejora en la gestión por indicadores y en la agrupación de servicios o centros. Para ello, se debería dotar a los gestores de re- cursos técnicos adecuados para el control y apostar por el uso de nue- vas fórmulas de contratación.
En los hospitales privados impe- ra la concentración creciente en grandes grupos. Los análisis y la gestión de infraestructuras están enfocadas hacia la ingeniería y el coste-beneficio. Se aprecia el valor del FM pero, a menudo, la alinea- ción de los gestores de infraestruc- turas con el negocio, resta recur- sos al proceso de transformación desde un modelo tradicional hacia un modelo de FM en la gestión de infraestructuras.
A FONREDvIstOa tEsLa
    OTOÑO 2018 • tesla 43
















































































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