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  por la que se licita un único servicio para varios centros. “Por ejemplo, la introducción de plataformas logísti- cas, como en el Servicio Andaluz de Salud, para la integración horizontal de servicios (mantenimiento, lim- pieza, electromedicina, etc.) produ- ce eficiencias. Sí se podría plantear abordar proyectos de FM para hos- pitales de gran tamaño o para un conjunto de hospitales, planteados desde plataformas logísticas o des- de los Servicios de Salud autonómi- cos”.
La imaginación y adaptación a las nuevas realidades que dibuja el siglo XXI son fundamentales para incor- porar al proceso de contratación la filosofía del FM, basada en un con- cepto de partner y no de externali- zación, concluye Pedro García. “Esto conllevaría modificar la herramienta de contratación, no siguiendo con- cursos, sino buscando alianzas, crea- ción de empresas públicas/mixtas, o convocando diálogos competitivos”.
La transferencia de las competen- cias sanitarias a las comunidades autónomas lleva aparejada también una mayor heterogeneidad en la gestión de centros, lo que dificulta la labor de seguimiento y medi- ción de resultados.
Andrés Gómez Blanco, Dr. inge- niero industrial, subdirector de ges- tión de la Subdirección General de Análisis Presupuestario del Servicio Madrileño de Salud (Sermas), co- menta su experiencia en Madrid y, sobre todo, en Castilla-La Mancha. “La Administración Pública utili- za SLA y KPI (acuerdos de nivel de servicio e indicadores) para gestión interna, pero no para la gestión de los contratos de servicio externali- zados”. Para avanzar en la implan- tación de contratos similares al FM, “se debería dotar de recursos pro- pios a las Administraciones, para que cuenten con la solvencia técnica necesaria para la supervisión y con- trol de los indicadores”.
En esta misma línea, abunda In- grit Gómez Elvira: “Existen indica- dores pero, principalmente, dentro del sistema de excelencia en calidad EFQM. A día de hoy no se utilizan
La transferencia de las competencias sanitarias a las comunidades autónomas lleva aparejada también
una mayor heterogeneidad en la gestión de centros, lo que dificulta la labor de seguimiento y medición de resultados
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como métrica o herramienta de gestión entre el hospital y los pro- veedores de servicios”.
Dentro de la categoría de hospi- tales públicos, la excepción la cons- tituyen los modelos de colaboración público-privada en los que una so- ciedad concesionaria gestiona ínte- gramente los servicios. En estos ca- sos sí existe una aproximación más cercana a la del FM.
HosPItaLEs PRIvaDos
En los últimos años, se observa en España una tendencia creciente ha- cia la concentración en el sector de la sanidad privada, con nueve gru- pos hospitalarios que actualmente copan el 50 % del mercado.
La gestión de estos centros se rea- liza de manera interna y una gran parte del volumen de servicios se lleva a cabo con personal propio. Con unos criterios de gestión más alineados con la empresa privada, son habituales las figuras del direc- tor de Infraestructuras, jefe de Man- tenimiento, jefe de SSGG, etc.
Ignacio Narváez Jareño, director de Operaciones, Inversiones e Infraes- tructuras en Vithas, analiza cómo el modelo de FM se incorpora poco a poco a los hospitales privados.
figura 1.
“La sanidad privada en nuestro país está viviendo una etapa muy atractiva de concentración y dife- renciación a través de la calidad y el servicio, íntimamente ligada al proceso de cambio global que se está viviendo a todos los niveles (Big Data, Blockchain, Neuralink, etc.). Sin embargo, existen todavía muchos centros privados donde la heterogeneidad dificulta el poder trasladar con certeza el modelo de FM”.
Para los grandes grupos sanita- rios, inmersos actualmente en un proceso de evolución y desarrollo ambicioso en plazos muy cortos, disponer de un planteamiento FM en su estructura y organización es “necesario” y “clave” para garanti- zar la competitividad y el estableci- miento de sinergias (Figura 1).
Necesario, porque el nivel de ges- tión y el carácter multidisciplinar de los diferentes servicios en el ámbito sanitario hacen necesario disponer de un gestor capacitado que coor- dine todos estos temas con una vi- sión transversal y alineado con las estrategias globales corporativas.
Y clave, porque los servicios ge- nerales o de soporte representan normalmente una de las partidas de















































































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