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 Otros objetivos específicos, fue- ra del alcance de este artículo, han sido la propuesta de soluciones para la reducción de tiempos de espera en mostradores, análisis de interfe- rencias entre pacientes de consultas, de urgencias y de plantas en el uso de máquinas, análisis de las tareas de supervisión del servicio, circula- ción de personas en áreas determi- nadas, cartelería y señalización.
Para alcanzar los objetivos pro- puestos se usará la metodología Lean Management particularizada en entornos sanitarios, denominada Lean Healthcare \[7, 8, 9\].
LEAN HEALTHCARE
Lean Healthcare se centra en los pro- blemas habituales de los entornos sa- nitarios: disminución de tiempos de espera, errores, costes del proceso, aumento de la cantidad de pacientes atendidos, satisfacción del paciente y profesionales. Por lo tanto, Lean Healthcare se focaliza en mejorar la calidad asistencial, disminuyendo la variabilidad de los resultados con los recursos mínimos \[7\].
Los despilfarros más comunes en sanidad son el movimiento de mate- rial, viajes innecesarios de personal, corrección o repetición del proceso, tiempos de espera altos, generación de colas, carga burocrática, sobre- producción, falta de estandariza- ción, falta de información o transmi- sión incompleta.
En cuanto a las personas que par- ticipan en estos procesos, existen ciertas particularidades. Por parte del cliente, se tiene cierta dificultad para segmentar al paciente objetivo. Por parte del profesional, éste no suele estar familiarizado con térmi- nos como estandarización, control de métodos y tiempos, gestión vi- sual, mejora continua. Estos concep- tos tienen su origen en entornos de fabricación y, en un principio, pue- den producir cierto rechazo ya que, formalmente, se asimila al paciente con un objeto de una cadena de producción.
Lean Healthcare identifica aquellas actividades que no añaden valor y gestiona de forma muy eficaz la va-
A FONREDvIstOa tEsLa Todo consumo de tiempo, recursos materiales,
humanos y financieros, que no generen valor para
el cliente son desperdicios que disminuyen la productividad global del proceso y que generan un coste de oportunidad
 riabilidad de los procesos y la involu- cración de todas las personas parti- cipantes en la consecución de objeti- vos, por lo resulta muy adecuada su aplicación en estos entornos.
MEtoDoLogÍa
LEAN HEALTHCARE
El resultado, entregable o docu- mento de resultados de un proyec- to Lean es lo que se conoce como A3 \[12\].
Este representa toda la informa- ción del proyecto en un solo lienzo (en su origen un folio de tamaño DIN A3) (Figura 1). El hecho de con- densar análisis, soluciones y plan de acción en una sola hoja implica un ejercicio importante de eliminar todo aquello que no aporta valor al proyecto. Conecta directamente con elementos clave de la metodo- logía como: gestión visual, elimina- ción de despilfarros, fácil comunica- ción, análisis del flujo de valor, aná- lisis causa efecto, conexión entre ineficiencias y soluciones.
Las metodologías usadas en el proyecto han sido las siguientes \[11\]: • gemba: inmersión en la zona de
estudio para integrarse con el en- torno, proceso y recursos. Se dice que es estar donde están suce- diendo las cosas. Lean no es una metodología de despacho, sino que requiere formar parte de lo que se está haciendo \[12\].
• Value Stream Map (Vsm): he- rramienta central del A3, que per- mite dibujar el flujo del valor y po- ner de manifiesto las ineficiencias del proceso. En particular se ha
usado un flujograma en el que se han representado las ineficiencias detectadas, así como los responsa- bles de las mismas \[13\].
• demanda o takt time: ritmo en que los productos deben comple- tarse para satisfacer las necesida- des de la demanda.
• Espagueti chart: gráfico sobre un plano de los movimientos del per- sonal en un determinado tiempo. El objetivo que tiene es poner de manifiesto movimiento repetidos o innecesarios.
• cinco s: espacios ordenados, lim- pios y sin material inútil.
• estandarización: uniformización de procesos, eliminación de dupli- cados, descripciones y clasificacio- nes prestablecidas, recursos opti- mizados.
• matriz de impacto accesibili- dad. herramienta que permite clasificar las ineficiencias en dos dimensiones: por el impacto que causa y por la facilidad que supone su solución. Se podría definir como un mapa para ordenar soluciones.
• mapa de transformación: grá- fico del plan de acción, que tiene como fin relacionar las soluciones con sus responsables y ordenarlas en el tiempo.
• gestión visual: información a la vista. Se aplica tanto a la metodo- logía en sí misma como a las solu- ciones que plantea \[14\].
• mejora continua: revisión conti- nua del sistema para detectar fallos y corregirlos de forma permanente.
• Brownpaper: papel de gran for- mato para la gestión visual.
OTOÑO 2018 • tesla 37






































































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