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  Es difícil convencer a la Dirección General de que la mejor forma de progresar en un hospital
es incrementar el número de ingenieros pero es una
realidad que tendrá que materializarse cuanto antes
oficina a modo Project Management, que coordine todos los hitos que deben producirse durante las distintas fases del proyecto. En realidad, al realizarse por fases, el gran reto es que no es el diseño de un hospital nuevo, se trata de diseñar cuatro hospitales consecutivos. Engranar el funcionamiento de esos cuatro hospitales es lo más importante para cumplir plazos y que los usuarios no sufran los procesos transitorios.
¿Qué papel cree que podría jugar el ingeniero en sanidad para ayudar al mejor funcionamiento y sostenibili- dad del sistema nacional de salud?
Además del apoyo en cuestiones tecno- lógicas como las que hablábamos y su correcta aplicación en procesos asisten- ciales, como la impresión 3D, realidad virtual, todos los trabajos propios de mantenimiento de la infraestructura e instalaciones, etc., seguramente donde va a existir una aportación realmente muy importante será en la gestión de procesos asistenciales. El ingeniero en la dirección médica, en la organización de los recursos y en la optimización de tiempos. Y no solo con fines de eficien- cia económica, sino fundamentalmente en la mejor gestión de los tiempos del paciente.
El Colegio oficial de Ingenieros In- dustriales de Madrid, CoIIM, tiene como objeto facilitar el progreso de la profesión y garantizar su correcto desarrollo, en beneficio de la socie- dad en su conjunto. tenemos el privi- legio de contar como colegiado, vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y sanitaria e ingeniero del año 2018, con Juan José Pérez Blanco, director de gestión del Hospital universitario La Paz. Por ello, podríamos decir que nos conoce bastante bien. En base a dicho conocimiento ¿cómo podría el CoIIM apoyar el proyecto del nuevo Hospital La Paz?
Creo que Juanjo ya tiene preparada una batería de cosas (risas). Pero, se- guramente, en esta fase del proyecto en el que nos encontramos necesitare- mos fundamentalmente el conocimien- to que de los colegiados nos puedan aportar en el ámbito de las mejores instalaciones a diseñar en un hospital, por eficiencia, respeto al medioam- biente, mantenibilidad y durabilidad. Y también la experiencia que nos puedan aportar en el diseño de la metodología de seguimiento de un proyecto de esta envergadura. Es fundamental el control absoluto del proyecto en un plantea- miento a tan largo plazo y con tantas implicaciones.
 la tecnología. ¿Cómo se podría in- tensificar que dentro del hospital se compartiesen de forma ágil y rápida las mejores (y peores) prácticas que se están desarrollando?
La primera parte de esta pregunta está relacionada con la anterior. La com- pra de equipamiento electromédico debería estar asociada a los costes de mantenimiento. La nueva ley lo permi- te y creo que redundará en una mejor gestión del dinero público, pues a ve- ces se compraba un equipo más barato, pero cuyo coste de mantenimiento era muy superior a otros. Por otra parte, se podrán definir criterios de manteni- miento en la compra y el día a día de toda la vida útil de un equipo, el servicio ofrecido por el fabricante o la garantía de mantenibilidad, son cuestiones más importantes para el hospital que las pe- queñas diferencias en las características técnicas del equipo a nuevo.
La aplicación de Big Data, tecnología aditiva o impresión 3D, junto a otras herramientas que nos está ofreciendo el mercado, se convertirán seguro en importantes en determinados ámbitos del hospital. De hecho ya están siendo utilizadas en varios hospitales y noso- tros en La Paz hemos creado, junto con el Instituto de Investigación, las plata- formas de simulación clínica avanzada, donde se utilizarán técnicas aditivas o realidad virtual 3D, aplicadas a la for- mación de nuestros profesionales. La plataforma de ingeniería tisular e im- presión 3D, donde se apoyan distintos proyectos de impresión 3D, estudio de materiales, bioimpresión, y en las que participan varios servicios del hospital, buscando la rentabilidad y un cambio de paradigma real en el tratamiento de determinadas lesiones. Siempre con la cautela que supone la aplicación de nuevas tecnologías y pensando que a los pacientes debemos ofrecerles un producto maduro y a la vez que sea
eficiente para el sistema. No podemos dejarnos fascinar por la innovación, esta debe ser eficaz. Es malo innovar solo por el hecho de hacerlo.
En cuanto a la metodología Lean, he- mos realizado alguna experiencia piloto con procesos quirúrgicos y resulta ser una herramienta realmente útil para diagnosticar el funcionamiento de cual- quier proceso.
En todas estas cuestiones será im- portante hacer crecer la plantilla del hospital en número de ingenieros de hospital; es difícil convencer a la Direc- ción General de que la mejor forma de progresar en un hospital es incremen- tar el número de ingenieros, pero tal y como vemos por esta pregunta, es una realidad que tendrá que materializarse cuanto antes.
Hace unos meses anunciaron el pro- yecto del nuevo Hospital La Paz. ¿Cómo debería desarrollarse el pro- yecto desde su actual estado de con- ceptualización y estudio previo hasta su culminación?
Es un proceso muy largo, con muchas dificultades de todo tipo, desde el téc- nico, el asistencial, político, económico, etc., que involucra a muchos emplea- dos, pacientes, pacientes potenciales...
El primer proceso y quizás el más im- portante es en el que estamos actual- mente: definir el hospital que necesi- tamos. El que necesita el paciente y el profesional. El plan funcional del hos- pital lo están desarrollando en realidad más de 600 profesionales, trabajando con asociaciones de pacientes, de ve- cinos, equipo directivo, consejería, etc., todos los grupos de interés del hospital, que son los que deben definir las nece- sidades a cubrir por el proyecto. Una vez se defina el plan funcional del hospital, se procederá a contratar el proyecto, obra, dirección de obra, etc. Quizás lo más importante sea definir un grupo multidisciplinar que forme una gran
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